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業界交差点

この人に聞きたい:第155回
(週刊冷食タイムス:08/08/19号)

すかいらーく
「食材調達の効率上げる」

(株)すかいらーく 代表取締役社長  谷真氏

谷真(たに・まこと)氏の略歴 昭和52年入社。61年イエスタディ事業部副事業部長、62年ニラックス(株)取締役営業本部長、平成12年同社代表取締役社長兼(株)すかいらーく執行役員HD事業戦略第一グループ管掌、19年10月常務執行役員第二営業本部長、20年8月12日付で代表取締役社長に就任した。富山県出身。昭和26年12月25日生まれ、56歳。関東学院大経済学部卒。

谷社長4000店の規模生かす

 すかいらーくの代表取締役社長に就いた谷真氏は就任会見で今後の計画などについて概要次のように語った。
 当社はこれまでたくさんの業態を生み出してきたが、大きな再生の考え方としてコアの事業に集中すること、効率を上げ良い商品を限りなく安く提供できるチェーンストア本来の姿を取り戻すのが再生の大きな柱だと思っている。また、様々な業態が全国に約4000店あるが、その最適なブランドの配置も近々検討したいと考えている。
 4000店という規模で食材の調達も含め、効率を上げていく。その結果、再生の新たなるスタートを3年目から切りたい。

調達改善など5チーム立ち上げ
 プロジェクトチームを五つ(財務ストラクチャリングチーム、赤字店舗の閉鎖を精査するチーム、業態の再編成に関わるチーム、人事制度に関わるチーム、調達の改善を行なうチーム)立ち上げ、6週間で中期事業計画(2009〜11年度)を立て、スポンサーの方々と銀行(19行)に承認いただけるよう努力したい。内部精査を行ない2〜3週間で数値化し、それを中期事業計画に盛り込んで、銀行と株主に理解をいただく。
 ファミリーレストランのロードサイドの環境が思った以上に早く悪化している。和食、中華の業態を中心としたランチ&ディナー業態の疲弊化は我々が考えている以上。ガストやジョナサンのような、ある意味で24時間いつでも利用できるコーヒーショップ業態は現在も堅調に推移している。
 1昨年9月からアルコールの規制が厳しくなり、ランチ&ディナーの業態の売上げダウンが急速に進んでいる。これを止めるべくメニュー開発を2年間進めてきたが、その見切り方が遅かった。地方については早くから閉店すべきだった。判断のスピードが後手に回った。
 労災事故も含め残業代などの問題はレストラン業として続いているが、店が疲弊しているということではない。
 残念ながら再生にあたってはリストラが欠かせない。業態全体で生き残りのための競争がここ数年進むと考えている。500人規模のリストラが最低でも必要。ただし、中途採用をコントロールし、自然退職も含めた約2年間で人員削減は可能。希望退職や首切りをすることなくできるはず。

再生のため店舗閉鎖は最低200店
 店舗閉鎖は来年以降のロードサイドのマーケット次第だが、最悪で350店規模、マーケットが好転すれば200店規模となる。閉鎖は来年早い段階で行なう。
 2009年の再上場は不可能に近い。結果を出すことが先。多店舗展開による成長を繰り返してきた当社にとって、ある意味で初めての環境。急速な多店舗展開で4000店以上の規模になった。出店することが唯一の戦略の時代だった。
 その時代が既に終わり、これからは新しい時代の新しい仕組み、店の在り方、会社の体質、仕組み、収益構造を作りあげていかなければならない。そのことが再生の本質。出店しないということではないが、まずは既存店でどのように体質を変えるかが、コアの問題だと思う。

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