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この人に聞きたい:第5回(週刊冷食タイムス:05/06/07号)

五年間で生産性を二倍にする。

日本水産(株) 取締役 食品事業副統轄
細見典男氏

<ほそみ・のりお>
昭和48年入社。中研、生産管理、開発、八王子工場、米国ユニフーズ4年。チルドの恵庭フレッシュフーズ(北海道)4年。八王子加工食品工場長、本社品管、生産推進室長から現職に。昭和25年4月京都丹波生、北大水産卒、55歳。生産・品質管理の担当が長く、国内外の工場現場を多数経験。山尾紀久前任事業統轄が提唱した「かみ合わせ」理論に基づき、生産側のコストダウンを推進した中心メンバー。五十億円削減した成果は社内で知られるが、対外的には営業も担当する今回が初の経験。

異業種から学び成果に

――生産現場の仕事が長かった。

細見 工場現場の担当が長いですね。生産管理の担当で工場の生産性向上をしばらく手掛けました。今回、営業も含めて担当せよという任務。私にとっては降ってわいたような仕事ですが、高橋昌明事業統轄(常務)があまりの激務だし、その補佐として…。とはいえ、生販を一緒に統轄するのは簡単なことではない。そこで、実務は本社の各担当部長や支社長に委ね、私は生産と営業を束ねる役割と受けとめています。

――生産性の改善が進んでいる。

細見 生産のコストダウンは永遠の課題ですが、継続することも大変難しい。目標を達成した後、さらに高いハードルが出されれば、工場長は抵抗する。自然ですよ。だから現場が納得する改善策を打ち出すことが大事です。この点で日水は工場長にクレーム、収支、安全の三本を改善ポイントにしていましたが、サプライチェーンマネジメントの取り組みになって社内の仕切価格制度を撤廃し、コストダウンの成果を評価基準とすることに切り換えました。当初は現場のモチベーションが下がるのでは、と懸念しましたが、実際には工場長がコスト削減を自ら考えるようになり、いい結果が見えてます。

――米国ゴートンズも手本に?

細見 いい影響が出ていますね。ゴートンズの生産性向上が大きな効果を生み出していることをグループ全体で共有。「ツゥ(2)インファイブ(5)」、つまり五年間で生産性を二倍にしようと取り組んでいます。五年後に直営工場平均で一人一時間当たり三十七'、最終的には七十四'にしたい。米飯など装置化ラインなら難しくないが、全社平均で達成することが目標。全体最適の中で生産面の課題は生産性です。省人化、拠点の再配置も必要です。

――自身の生産性向上は?

細見 同業他社工場に行ったり、自動車や日用雑貨の専門家から指導を受けたこともあります。勉強になりますね。指導を基に技術センターと連携して水の使用量を二割削減しようとしたら、初年度の昨年は18%減で億に近い効果でした。先端企業の考えを学ぶことは刺激になります。改善ではなく「改革」だと現場が理解します。その結果、専門家から「申し上げることはありません」と評価される工場も出てきました。

 

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