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●伸びない市場、地域拡大は必至
連合・連携か傘下に入るか 　佐藤巳喜夫 （週刊冷食タイムス：09/09/01号）

後継者難がＭ＆Ａを加速

業務用卸の再編が本格化
　業務用食品卸業界の再編の動きに注目が集まっている。今回台風の目となったトーホーだけでなく、実はそれ以外の大手資本も業務用卸に注目し、水面下で活発な動きを見せている。「次に買われるのはどこか」と、憶測も含めて話題が尽きない。地域密着型の業務用卸はもはや独立した経営基盤を保てないのか。
　業務用卸団体はこの動きにどう対処するのか。勝ち組を探って、問屋だけでなくメーカーも動きを気にしている。根本には人口が増えず、もはや地域内だけでは業容の拡大が難しいという背景が強く作用しているが、業務用卸の後継者問題も実は大きな影を落としている。

　市販用は大手卸が全国マーケットで勢力図をほぼ固めつつあるのに対し、業務用卸、特に地域密着型の中小業務用卸は地域に密着していた分だけ外部から攻められることが少なく、無風に近い状態が長く続いていた。
　学校給食、あるいは料飲店などの市場が地域に生まれ、そこに必要とされる存在として地域業務用卸が必然的、自然発生的に生まれた。学校、料飲店だけでなく、病院、福祉施設、宿泊・レジャー施設、惣菜店、仕出し弁当など食の需要を掘り起こせば、地域の中でまだまだ新しい市場が開拓できた。
　しかし、少子高齢化が進展し、多くの地域卸が中核領域としてきた学校給食でも喫食数が明らかに減少。新規開拓も難しくなり、市場拡大の頭打ちがもはや現実のものとなってきた。
　得意先となるはずのチェーン外食店が進出しても、大手・中央資本の卸が一緒に進出する。大手卸は品揃え力も価格対応力も、情報力もあり、人材も揃っている。地域卸が勝負して勝ち目は少ない。
　これに加え、中小規模が圧倒数を占める地域卸は、数年来続いた中国産問題、安全安心問題への対処に追われて体力を著しく消耗し、売上げも利益も伸び悩んでいる。
　しかも、原油・原料高に伴う配送車の燃料費や仕入価格の高騰に対処を迫られたと思えば、一転して極端な低価格化が進行し、これが追い討ちとなって地域業務用卸の経営環境は非常に厳しいものになっている。
　価格対応力を発揮するにも、次代に経営を引き継ぐためにも、経営の規模の拡大は必須条件となってきた。
　しかし、特に地方の少子化は著しい。人口が伸びない条件で売上げを伸ばすには、対象地域を拡大するしかない。新たな地域に広げる方法は（１）他社をつぶす（２）他社と連携する――の２つしかない。それが「１社では生き残れない」という理屈の根本。
　地域業務卸が乗り越えるべき課題はいくつもある。
　（１）仕入れ力、品揃え力は問屋の基本機能。利益重視のためにアイテムカットすれば商品力の弱体化に結びつきかねない。
　（２）価格対応力。市場の低価格化要求に大手と伍して戦えるのか。中国産品なしに低価格品を提供できるのか。中国産品を説明し切れる人材がいるのか。
　（３）安全安心品質の確保。品温、賞味期限などの管理体制を本当に確立しているのか。
　（４）情報力、提案力。売れ筋情報、メニュー提案、顧客の課題を克服するソリューション提案が本当にできるのか、人材がいるのか。
　（５）資金力も当然必要だ。
　課題は多い。では地域業務用卸に戦い抜く戦略はないのか。
　大手に規模でかなわなければ知恵で戦うしかない。
　ＰＢ戦略を多くの卸店関係者が指摘する。ＮＢだけでは他と同じ。自社開発のＰＢに限らず業界団体のＰＢも差別化商品として活用するところが多い。
　組織対応ははずせない。業務用卸団体のパワーを活かせば商品力、価格交渉力は有利になる。米国の業務用食品卸業界もかつて同様の選択をした。
　地域連合という動きも注目される。同じエリアだから商品のヨコ持ちコストがかからず、それが価格競争力になる。同一地域内の同業者同士という微妙な関係をクリアし、末端への直販力を活かして大きな実績を積み重ねる例が出てきた。
　実力のある同業者と業務・資本提携するか、売却という選択肢もある。何もしないで経営をおかしくし、従業員や得意先、仕入れ先に迷惑をかけるより早く手を打った方が賢明だ。
　再編のターゲットとされるのは（１）オーナー企業（２）後継者不足の中小業務用卸。地域でそこそこシェアを持っていれば歓迎。売上げが小さくとも、特化したカテゴリーのシェアが高ければなおいい。
　あてはまる地域業務用卸はいくらでもある。何もしないで淘汰の嵐をくぐり抜けられるほど甘くはない。

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